IT从花钱到赚钱——惠普IT转型记-创新互联

企业的IT部门都急于摆脱只花钱不赚钱的尴尬境地。但是IT部门从成本中心转变为利润中心，应该从哪里入手呢?

惠普IT转型的成功实践会告诉你答案。

企业用于IT创新与运维的资金比例通常被看成是衡量这个企业是否成功实现IT职能转变的一项标准。以前，惠普用于IT创新与运维的资金比例是5∶5。但是记者从近日举行的惠普软件用户论坛上获悉，经过多年的IT转型之旅，惠普现在用于IT创新与运维的资金比例已经变为8∶2。这是业内广泛认同的黄金比例。

IT整合首当其冲

惠普IT转型是从2005年底开始的。俗话说，船大难调头。对于在170个国家有经营活动、拥有几十万名员工、仅服务器数量就超过4万台的惠普公司来说，IT转型谈何容易。惠普中国区副总裁、软件集团大中华区总经理于志伟介绍说，惠普IT转型采用阶段化实施的策略，分成三个阶段：整合数据中心，重筑基础架构;应用和业务流程标准化：进行面向服务的体系架构建设，实现持续发展。在IT转型的过程中，惠普软件发挥了重要作用。通过对IT服务的全生命周期管理自动化，惠普全面、整合的软件与服务相结合，大程度地降低了惠普内部异构IT环境的复杂性，使得IT部门可以专注于开发和创新工作。

在转型过程中，企业高管最想彻底重建的是哪部分?不是市场，也不是人力资源，更不是财务，而是IT。埃森哲的这一调查结果有力地证明了惠普转型从IT开始的决定是正确的。面对激烈的商业竞争和层出不穷的新技术、新应用，企业需要对自己的IT战略进行一次深刻和彻底的反思。

2005年以前，惠普的IT系统建设是以国家、业务部门为单位的，IT设备繁多，运维工作压力大，系统安全性得不到有效保证。“数据中心整合势在必行。IT必须作为企业层面的战略资产来管理。”惠普全球高级总监、惠普全球信息技术部中国开发中心总经理李时表示。从2005年底开始，一场轰轰烈烈的数据中心整合运动在惠普公司内部展开。经过3年的努力，惠普原来分布在全球的85个数据中心被整合为6个，数据中心每年的能耗减少60%，服务器数量减少40%，应用的数量减少至2000个。

惠普IT转型第一阶段的成果十分显著，数据中心和IT基础架构得到了有效整合和优化。但是，IT价值的展现并不是惠普IT转型的终极目标，如何实现从IT价值向业务价值的过渡是惠普接下来要考虑的问题。

成本中心变利润中心

从2008年开始，惠普将IT转型的重点放在了应用层面，核心目标是实现应用开发流程的标准化。“我们在业务转型的过程中改进并优化了IT基础架构，这为我们的应用开发奠定了基础。”于志伟回忆说，“过去，我们的一些代码有缺陷，而这些缺陷的产生都因为我们缺乏有效的管理。由于对有问题的代码数量、缺陷的等级不了解，我们最终决定用自己的软件来实现缺陷管理和需求管理，统一流程和设计，从而大大提升了软件开发的效率。”

实现数据中心管理的自动化已经成为许多用户努力的方向。学会利用工具实现集中式、自动化的管理，才能更有效地降低数据中心的运维成本，将更多用于数据中心运维的资金转移到应用创新上。李时介绍说，惠普IT部门使用惠普的自动化管理产品，并集成惠普的财务软件、人事系统、服务管理软件、硬件检测系统和企业报表，实现了对IT资产整个生命周期的管理。目前，惠普的IT系统中运行着900万个配置项，每天需要处理的事件有5700个。IT运维的自动化实现了主动诊断和维修，可以快速简便地更新补丁程序，从而彻底解放了IT管理人员。

将IT从成本中心变成利润中心是老生常谈的话题，也是惠普IT转型是否成功的一个评估标准。举例来说，从1996年起，惠普就开始对产品的新功能进行测试，之后又陆续开展了自动化测试、性能测试和安全性测试。经过多年的经验积累和实践，惠普如今已经在应用和开发测试方面具备了对外提供服务的能力。这也使得惠普IT从一个成本中心真正转变为利润中心。李时介绍说，惠普IT部门不仅承担着运维自己的数据中心和IT系统的职责，而且还为全球90多个国家的1000多个大中型企业提供基于ITIL的IT管理服务。从花钱到赚钱，惠普IT的华丽转身也标志着惠普IT转型取得了阶段性的成功。

宁愿自己流血，不让用户流泪

惠普本身就是IT转型的成功实践者，同时也是用大数据技术解决自身业务难题的探路者。现在，惠普正着手将自己在转型过程中经历的坎坷、总结的经验、开发的技术成果等转变成改造企业IT系统的方法论，并且固化为产品、解决方案和服务，为其他企业的IT转型提供借鉴。“我们一直在不断总结经验和教训，包括IT转型中遇到的问题和用大数据解决问题的成功经验。惠普IT部门与产品、服务部门一起合作，将这些经验记录下来，之后包装成面向客户的解决方案和服务。”李时表示，“我们宁愿自己流血，也不愿意让用户流泪，即使流泪也应该是幸福的泪水。”

于志伟开玩笑说：“惠普的IT部门就像是用于试验的小白鼠。任何惠普推出的成熟的产品、软件都要先经过惠普IT部门的应用，在确认没有问题并能给客户带来业务效益后，才会被推向市场。”惠普IT部门正在使用的95%的软件全是惠普自己开发的软件，另外5%的软件是其他软件商提供的。这些由其他厂商提供的软件必须经过惠普自己严格的测试，被证明与惠普的IT和业务相适合，才会被惠普选用。

很多人会对这样一个问题感兴趣：IT厂商的产品开发依据是什么?难道真的像厂商所说是经过大规模的用户需求调研吗?于志伟没有正面回答记者的问题，而是举例说：“惠普除了是一个IT产品供应商以外，本身也是一个典型的IT用户。我们在IT应用中遇到的各种问题与其他企业相似。惠普软件开发部门的技术人员，经常与IT部门的同事交流，了解他们的需求和困惑。这其实就是用户需求调研。”记者了解到，惠普的大数据平台HAVEn就是这样开发出来的。惠普内部的十几万员工都实际应用过HAVEn平台的软件。在不断发现问题并经过反复修改、优化之后，HAVEn才被作为商用化的产品推向市场。

现在，惠普IT转型又迈入了一个崭新的阶段，即面向IT新型态，进行面向服务的体系架构建设。李时介绍说，惠普IT部门在这个阶段的主要任务是实现从IT价值到业务价值的过渡。面向服务的体系架构的大好处是速度的提升。这里所说的速度有多种含义，比如IT系统的响应速度、产品上市的速度等。“在研发一款笔记本电脑时，我们也许不能完全准确地掌握用户的喜好。但是，如果我们具有快速反应的IT体系，就可以加快产品的上市速度。我们可以同时研发出20款不同型号的笔记本电脑，最终只保留卖得最好的那款产品。这就是所谓的试错，它是以快速响应的IT体系、供应链作为基础的。”李时举例说，“我们希望把IT成本和业务成本更好地联系起来，将更多的固定成本转化成灵活成本。这一目标是可以通过IT新型态实现的。”

IT的角色正在转变。我们已经在惠普身上看到了这种转变。像李时这样的技术人员在人们的印象中应该是穿着短裤、日以继夜编写软件代码的IT宅男。以前，李时和他的同事们确实是这样，把主要精力放在惠普内部的IT管理上，几乎不与用户、媒体打交道。在IT基础架构没有完全优化的情况下，惠普IT人员的能力有限，只能专注于练内功，包括优化IT架构，通过IT系统的集中和集成提高效率，降低劳动力成本等。“但是现在，IT人员更关注业务，会主动去了解业务、市场和客户的需求，将技术与市场机会、业务部门的需求相结合，实现创新。”李时表示。

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