投资六年两折含泪退出！VC分享投资2B企服公司的致命教训

公司能够回天有术的还是极少数，绝大部分都是在这些硬伤面前倒下，让投资人遍体鳞伤。

本文来自合作媒体：汉理资本（ID：hanliziben），作者：雪峰。猎云网经授权发布。

8月17日，汉理一号、二号基金分别出售了LB公司的股份，按照每股0.7元公司回购。LB电子科技是当年在2014和2015年，汉理最早在看企业级服务To B的公司，当时是按照每股约4元入股，于昨天几乎是打二折退出。

我前面讲述的四个投资失败案例都是汉理早年投资To C的，互联网案例居多，当然汉理投资To B的，也有非常成功的，包括今年在科创板上市的像凌志软件（688588）、紫金存储（688086）、联赢激光（688518）、金宏气体（688106）、芯朋微（688508），还有在主板上市的贵州三力制药（603439）。这些都是To B服务的企业，在各自的细分领域都做到了隐形冠军。

今天要讲述的是六年前，我们最早在开始看To B服务时选中的一个标的，现在看来，我们在对其投资过程中犯了几个致命的错误，值得深刻地反省。

这家LB公司主要从事液晶大屏幕拼接显示设备及其配套工程的研发、生产、销售及相关软件技术服务。大屏幕拼接显示系统，是有单套液晶显示单元组合拼接而成的高亮度高分辨率、色彩还原准确的电视墙和配套的控制软件组成，公司凭借自身的研发实力及优越的产品性能及品质，与下游行业客户建立了长期的合作关系。

首先来看市场。2014年前后液晶屏拼接显示这个市场呈现了两位数的增长，主要是安防服务等细分领域，预计未来几年国内的大屏幕拼接市场仍将保持一个持续的两位数增长。汉理在2014年5月份入股这家公司。从财务层面看那家公司，2012年营业收入1.01亿元，实现净利润近1000万元；2013年营业收入达到1.85亿元，实现净利润将近1700万元。

当时，汉理两个基金汇同国内一家知名的国资创投基金总共入股1680万元，占公司10%股份，当时公司是按照2013年净利润的十倍，即1.68亿元的投后估值。2014年到2015年，新三板风起云涌，公司成功成功地在2015年初登陆了新三板，并在2015年的年中进行了一轮增发，定增4000多万元，当时的估值已经达到了3亿元左右。然而从2015年开始，公司所处的大屏幕拼接市场发生了较快的变化，公司在应对市场变化和市场竞争方面明显掉了队，现在回过头来看，主要是在以下四个方面，我们犯了较大错误。

首先，客户相对高度集中

我们曾经在2014年的投资建议书里写道，当时公司是按照ODM的商业模式，收入的70%来源于一个大客户，从2016年开始，这个大客户开始自己开展这个业务，所以一亿多元订单急剧地缩小。面对这个单一大客户的旁落，公司从ODM的模式要转变为自主营销的模式，在这方面公司明显是落伍了。

记得公司在2016、2017、2018年组建了销售团队，由一位联合创始人带队，但这个销售团队销售不力，管理混乱。应收账款的增加让公司财务不但没有得到改善，反而加剧了财务困难。这给我们深刻的一个启示就是，以前很多过惯“好日子”的团队，在代工设计方面做的不错，但是一旦要独立自主地开展研发、销售、建立销售团队、制定营销策略、执行营销计划的时候就开始不断地犯错，这与商业模式、团队的基因等等以及销售经验都有密切的关系。所以以后投资代工OEM/ODM的模式要千万小心，然后是没有独立自主地研发及销售和渠道，以及客户单一化高度集中，这些都是不言自喻的“隐形”风险，如同“冰山的一角”。

其次，团队严重不和，在公司经营管理上发生了重大的分歧

公司大的单一沟通实际上是天使投资人，他当时担任了公司的董事长，而公司的第二大股东是公司的创始人和现任董事长/总经理，以往公司的管理运营都是由创始人总经理来负责，天使投资人担任董事长。直到三年前，两个人在公司运营管理上产生了较大的分歧，意见相左。在公司各有各的一路人马，团队建设就成了一个头疼的问题，我们投资人还需要出来做“老娘舅”协调，但是双方的矛盾当时已经挺严重了，所以一直不那么团结。不得不说，创始人和核心团队在公司的现代化管理和运营方面是有些落伍的，创始人曾经尝试培养年轻人接班，但是在选拔年轻干部方面也没有成功。

第三，公司的新产品研发落后

自从2016年大客户掉单后，公司一直尝试开拓一些新技术、新产品，但是在新技术、新产品落地销售等环节上没有跟上，尝试了很多种新产品后，始终没有做出一个爆款。公司也曾尝试和其他团队合资开发新产品，但也由于疏于管理，合资公司也不了了之。

第四，投资人当绝不绝，该退不退

在2015年曾经有半年多的时间，新三板相当火热，我们在那时已经意识到了公司一些潜在的问题，但是没有及时在新三板售出更多股份，当时在新三板抛售了大约几十万股，手中还剩几百万股，当时应该更加果断出售并离场。因为之后证明我们花了很多的时间在协调公司的团队、参与投后管理等等都是无奈之举，无力回天。公司业绩一落千丈，团队严重不和，实控人意见相左，公司已经走到了停产清算的边缘。所以我们最后不得不止血认亏，尽快退场。

汉理在另外三个案例中有非常成功“中途下车”的经验。一个是当年市值数百亿元的节能环保上市公司，汉理基金以当年市值的三折退出（仍取得七倍的投资回报），这家上市公司本月即将“被退市”，连股东“退出”机会都没了。第二个案例是五年前汉理领投了一家类似拼多多的互联网电商企业，一年之后以八倍投资回报悉数全身而退，立马将投资本金与收益分配给基金投资人（LP），记得分配之时是2015年6月（股灾来临了）。第三个案例则同样“惊险”，汉理基金当年投资一家较知名的P2P公司，因为A轮进入估值较低，汉理两年后选择迅速让公司“回购”退出。汉理退出后三个月，该公司“爆雷”，创始人逃亡海外，后被抓回国，现在听说仍未判决。这三个经典案例表明，投资人要勇于“急流勇退”，千万别想着挣所有的钱和最后一块钱，否则很可能“竹篮子打水”，一场空。

一家出了问题的公司，一旦发现有问题，如果中途可以下车，投资人必须马上尽快下车。因为现实告诉我们，涉及到这些致命的硬伤，公司能够回天有术的还是极少数，绝大部分都是在这些硬伤面前倒下，让投资人遍体鳞伤。

让投资人变得强大与聪明的，不仅仅是有多少个上市IPO项目，更多的是踩过的“雷”、掉进过的“坑”。老司机就是这样锻炼、成长起来的。